Armti

Zapewnienie jakości projektu było do niedawna zakładane przez zespoły inżynierów zajmujących się projektowaniem i rozwojem oraz przez funkcjonariuszy zaangażowanych w inne projekty. Zaledwie w ciągu ostatnich dwóch lat kwestia zarządzania jakością stała się przedmiotem dużego zainteresowania PMI w firmie, głównie ze względu na energiczne dążenie do kwestii jakości zarządzania projektami przez pana Johna L. Pattersona, założyciela i prezesa oddziału Northwest Ohio PMI International.

Pan Patterson posiada tytuł licencjata w dziedzinie inżynierii mechanicznej Uniwersytetu Stanowego Ohio oraz tytuł MBA Uniwersytetu LaSalle, a obecnie jest Kierownikiem Wydziału Inżynierii Produkcji w Owens-Corning Fiberglas. Prowadzi również projekt dla PMI, w którym proponuje, aby Instytut opracował zestaw standardów zapewniania jakości / kontroli jakości w zarządzaniu projektami. Z tego powodu, chociaż Pan Patterson nie był per se w projekcie ESA, poproszono go o napisanie następującego krótkiego wprowadzenia do materiałów Projektu ESA, opisującego funkcję jakości.

Dziś Kierownik Projektu znajduje się w zmieniającym się nowym świecie, w którym piętrzą się na nim wymagania dotyczące jakości i efektywności kosztowej.

Raporty Business Roundtable, American Society for Quality Control, rządu i innych powodują, że właściciele i kierownictwo zwiększają presję na lepszą jakość i opłacalność projektów inżynieryjnych.

My, jako kierownicy projektów, często łudziliśmy się, że inżynierowie i pracownicy wsparcia wykonują dobrą robotę, a jakość jest zagwarantowana. To było łatwe. Jednak na podstawie ustaleń zawartych w wyżej wymienionych raportach kierownicy projektów szybko zdali sobie sprawę, że nie możemy zakładać, że jakość jest wbudowana w projekt. Musi być ZAPLANOWANA W PROJEKCIE I KONSEKWENTNIE MONITOROWANA.

Planowanie jakości i opłacalności projektu musi mieć miejsce na etapie koncepcji, na długo przed przekazaniem projektu do projektu inżynieryjno-konstrukcyjnego. Na dwóch ostatnich etapach jakość musi być nie tylko zarządzana, ale także monitorowana w projekcie.

Aby upewnić się, że myślimy w tym samym duchu co do nomenklatury, poniżej zdefiniowano definicje jakości i wyrażenia pomocnicze:

• Jakość – „1. cecha lub atrybut czegoś: właściwość. 2. naturalny lub zasadniczy charakter czegoś. 3. doskonałość, wyższość. 4. stopień doskonałości ”. według Webstera.

• Zarządzanie jakością – planowanie, określanie zakresu, wdrażanie i monitorowanie jakości na wszystkich etapach projektu, od koncepcji po aspekty realizacji prac. Zarządzanie jakością obejmuje umiejętność tworzenia i zarządzania zespołem ludzi w celu osiągnięcia jakościowego celu w efektywnych ramach kosztowych i czasowych, co owocuje wytworzeniem wysokiej jakości produktu lub usługi. Polega ona na doborze parametrów specyfikacji wraz z systemami i procedurami niezbędnymi do zapewnienia właściwej jakości na wszystkich etapach.

• Zapewnienie jakości – to zadanie rozpoczyna się od planowania i przechodzi do deski kreślarskiej w zakresie inżynierii, projektowania, specyfikacji i doboru materiałów wraz z planowaniem i harmonogramowaniem. Jakość zaplanowana w projekcie jest tutaj realizowana i nie ma tu „przepuszczania grosza”.

• Kontrola jakości – proces, który rozpoczyna się w inżynierii, przechodzi przez zakup materiałów i obejmuje kontrolę po otrzymaniu pod kątem uszkodzeń i zgodności ze specyfikacjami zamówienia. Ostatecznie jest on monitorowany w terenie, a wykonawcy ściśle przestrzegają specyfikacji instalacji i metod testowania / inspekcji, które stanowią jedną z kontroli w projekcie.

• Efektywność kosztowa – wynika z jakości wbudowanej w projekt. Obejmuje nie tylko wiele aspektów projektu, od pomysłu, poprzez dostawę, do eksploatacji, ale musi pozostać przez kolejne operacje produkcyjne. Bez jakości w całym projekcie nie ma opłacalności.

Jak osiągnąć opłacalność poprzez jakość? W projektach inżynieryjnych jakość to projektowanie, wytwarzanie i instalacja komponentów projektu, aby jak najlepiej spełniały wymagania funkcjonalne, bezpieczeństwa, wydajności i wytrzymałości w sferze praktyczności i ekonomii.

Obejmuje to całkowity koszt cyklu życia komponentów i nie tylko początkowy koszt zakupu, ale także późniejszy koszt konserwacji w trakcie produkcji lub operacji. Uwzględnia również analizę ryzyka i koszt awarii w produkcji. Jest to ocena dokonywana przez inżynierów projektantów na podstawie danych dostawcy, wcześniejszej wiedzy o określonych komponentach i Inżynierii Wartości.

Perspektywa kierownika projektu wobec zarządzania jakością

Powyższe definicje ilustrują konsekwencje jakości dla zarządzania projektem na każdym etapie projektu. Jako główny punkt skupienia projektu, kierownik projektu jest odpowiedzialny za koszty, harmonogram i wydajność, które sprowadzają się do jakości i efektywności kosztowej.

Czynnik jakości zaczyna się od koncepcji projektu (umowy) i klienta. Jakość koncepcji znajduje odzwierciedlenie w późniejszym określaniu zakresu, szacowaniu, projektowaniu, pakietach ofertowych, ofertach wykonawców, budowie lub instalacji, uruchomieniu i dostarczeniu operacji do klienta, a ostatecznie w działaniu produktu końcowego.

Bardzo ważne z punktu widzenia zarządzania jakością są informacje płynące ze spotkań koncepcyjnych. Stanowiąc podstawę dla zakresu projektu, informacje określają wymagania operacyjne klienta. Ta baza nadaje ton temu, co jest wymagane, aby zapewnić klientowi niezbędne elementy do wydajnej i ekonomicznej operacji lub zakładu produkcyjnego.

Na tym etapie planowania zarówno klient, jak i kierownik projektu muszą oprzeć się pokusie zbudowania przysłowiowego „Solid Gold Cadillac”. Zbyt wysoka jakość lub „przesada” jakości wymaganej do wydajnego działania może zniwelować opłacalność projektu równie szybko, jak zbyt niska jakość.

Biorąc pod uwagę, że planowanie koncepcji jest solidne i ustalone są dokładne parametry projektu, na pierwszy plan wysuwa się zarządzanie jakością. Kierownik projektu musi opracować, dostosować i wdrożyć swój program / systemy jakości dla konkretnego projektu. Poniżej przedstawiono kwestie, które są istotne dla zarządzania jakością i opłacalnością projektu:

1. Personel projektu musi mieć wbudowaną funkcję jakości. Ta funkcja, obsługiwana przez osobę odpowiedzialną tylko za zarządzanie, musi być poświęcona jakości w całym projekcie i musi mieć pełną świadomość, że skutecznie wykonując swoją pracę, nie wygra wielu konkursów popularności. Ta funkcja jest odpowiedzialna za wdrażanie i monitorowanie systemów jakości i kontroli w całym projekcie, w tym za planowanie i prace inżynieryjne, pakiety ofert, zamówienia, budowę / instalację i uruchomienie ukończonego obiektu lub operacji.

2. Kierownik Projektu ma obowiązek zapewnić, że:

a. Funkcja jakości jest dobrze zorganizowana i praktyczna dla projektu.

b. Cały zespół projektowy, od inżynierów przez kierownika budowy, wykonawców i grupę start-upów, pracuje wspólnie nad wspólnym celem, jakim jest jakość i efektywność kosztowa projektu. Wiąże się to z ciągłym procesem edukacyjnym, podkreślaniem i inspirującą pracą zespołową, komunikacją, profesjonalizmem, dumą z wykonania i sumiennym zaangażowaniem każdego członka całego zespołu.

c. Każdy członek zespołu jest zaangażowany w jakość. Zaangażowanie jest kluczem do sukcesu projektu, ponieważ im bardziej dana osoba czuje, że przyczynia się do sukcesu projektu, tym większy będzie jej wysiłek, aby zapewnić ten sukces. Można to osiągnąć poprzez:

(1) Koła jakości, w których personel projektu może zaoferować swój wkład do otwartego rozważenia i działania.

(2) Zapewnienie systemu sugestii personalnych, w którym wkład w konstruktywne sugestie mające na celu poprawę projektu będzie otwarcie przyjmowany, rozważany i wykorzystywany.

(3) Zapewnienie, że wszystkie sugestie zmian konstrukcyjnych zostaną przyjęte przez architekta, inżyniera i kierownika projektu, aby zapewnić brak utraty integralności strukturalnej lub operacyjnej. UWAGA! Żadne dowolne zmiany nie mogą być dokonywane bez uprzedniej zgody wyżej wymienionych osób. Głównym wymaganiem pozostaje bezpieczeństwo obecne i przyszłe.

(4) Uznanie i docenienie wkładu danej osoby ma zasadnicze znaczenie dla darczyńcy i utrzyma go w zaangażowaniu niezależnie od tego, czy sugestia lub wkład jest, czy nie jest wykorzystywany w projekcie. Zauważ, że negatywna odpowiedź może nadal wywoływać pozytywne nastawienie.